“ 上物流城找好专线 面临严峻的市场形势，面临货运市场的新变局，特别是面对德邦、天地华宇、佳吉等传统网络型企业以及安能、卡行天下等新兴加盟型网络企业的拓展，还有顺丰通达的干线运作的夹击，专线只能在夹缝中求生存。如何发展是所有专线都要面对的问题。
”

“ 人才是企业的第一资本 ”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。

”
撰文 | 鲍亚光（运联传媒驻南京记者）
编辑 | ZERO

前几天看到过一篇文章，文章里提到一些类似专线这样的微小企业物流老板面临互联网+物流，面临公司升级转型时。面对着新的物流市场环境，他们想转变。很想改变，他们能做老板肯定都不是傻瓜。

但并不是他们不想改变，而是他们面临无人可用的尴尬境地。内部培养没有可培养之人，外部空降不仅是人家愿不愿意屈驾的问题，关键是空降后是否能适应的问题。

所以，微小物流企业的老板们面临最大的问题是无人可用。

那么，果真如此吗？

不是空降兵不适应环境
是老板有没有壮士断腕的决心
 
去年年底，《运联传媒》举办 “ 中国好专线北京区赛场”，广东志鸿物流董事长刘志远在会场分享了志鸿物流转型升级的案例。

2016 年刘志远启动 “核能计划” 内部员工股权激励方案，“运势界” APP 上线，向互联网+物流新业态转型。成立大车队，B 轮融资 2亿+。

■整场演讲提到最核心的关键就是：

「公司从德邦挖了一些管理层，开始启用数据化管理公司，运用数据化管理，让企业在长大。 

提到管理能力的提升，最容易想到的就是直接外聘，空降高手。

而让老板们最头大的事情就是，原本的家族企业，突然来个 “外人”，这个 “外人” 很难指挥得了这些亲朋好友。部分骨干居功自傲，架空上级。根本不把空降来的人才当回事。

总之一句话，老板都不能把我怎样，你算老几？

物流人成就好专线 ■笔者采访过一家专线物流企业老板，他也述说了他在团队管理上的一些困惑：

每次从外面公司高价挖过来的管理人才，干不了一年都会离职。最后一个是从德邦挖来的高级区总，最后还是在干了半年后走了。

而原本公司的员工一个都没有离职。

曾经在一家物流专线的高管说，无论做什么事情都很困难。虽然老板说支持自己，但是在面临将下面某些不合格员工淘汰时，老板都会表示不愿让这个员工离职，原因就是这个员工为公司立下过汗马功劳。

所以，抱着满腔热血来，最后是怀着遗憾走。

一方面老板抱怨人才不愿意来小公司，一方面人才抱怨施展不开。

问题的症结不在管理者也不在公司的原有员工，而是老板自身没有壮士断腕的决心。

变革变到一半就不了了之，几次下来员工就摸到了老板的软肋。反正每次都是光打雷不下雨。对空降的管理者不放在眼里，自然就成了常态。

内部培养真的没有“可造之材”吗？
 
尽管在管理能力上提升缓慢、突破艰难，很多人游说德邦采用空降人才的做法，但德邦一直难为所动。

■因为德邦认为：

空降人才可能面临的最大问题就是文化融入；

其次，有可能造成内部薪资不平衡，影响团队积极性；

最后，对空降人员管理得过严或过松都有可能产生问题，可能会对公司的现有管理制度造成一些冲击。

德邦管理层平均年龄不到 27 岁。很多是毕业到德邦不到一年就走上管理岗位。做到总监或者总裁的也在 30 岁左右。而为什么我们的专线物流老板却说没有人可培养呢？

笔者亲身经历过这样一件事。

一家专线老板告诉我，下面一个经理有贪污行为。我说：

「 为什么不换掉。」

「 不敢换！」

他说这个经理对专线市场价格很熟悉，做了 6 年的经理，只要客户一咨询价格，这个经理张口就来。我又问这个经理拓展业务怎么样？这个老板说几年来他没有新开发一个客户。

我告诉这个老板，这个经理做的事情，一个毕业的大学生一个礼拜就能做到。只要你把市场价格搜集整理好，让新人大胆的去做。我拿德邦举例给他听。我说德邦的管理者都是没有经验的大学生，也有初中毕业的装卸工。他们在德邦能走上管理岗位，就是德邦敢于启用新人。

核心高管和核心岗位，可以不用空降。但前提是你手下的管理者是在进步！

如果你的管理者没有跟上时代步伐，你的企业又如何能保证走在行业前列？

微小企业转型的关键点就是去除家族化，专线物流企业无人才可用笔者也不敢苟同。

综上所述，微小物流企业转型不是无人可用，老板的思维转变才是变革之道。一如宅急送创始人陈平所言：

物流好专线一网连中华 我自己都没改变，又怎么能奢求别人改变呢？